唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。
——史蒂夫·乔布斯
随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。
有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。
怎样才能知道，你快要成功了？
第一，找到了正确的动力来源
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。
我想答案就在于：人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟，人们对这个问题的看法形成了两大阵营。
事实上，取得好的业绩已经被用来当作薪酬急剧上涨的理由，只是披着“统一激励机制”的外衣。
普遍的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。
许多管理者也采纳了这个看法，他们相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量的。也就是说，你只要套用公式来管理就行了。
为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的奖励最有效，能够促使孩子们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一次“A”，就奖励他们一些零花钱。
但事实是，有很多成功的人，都不是因为钱而工作。
如果钱不是他们行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？
这里，我就来谈谈第二个学派，通常被称作“二因论”或“动因论”，它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。
人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
在动因论方面，弗雷德里克·赫茨伯格在《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽然他是为经营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。
赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面整个过程：开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。
事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。
这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。
在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。
基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。
有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。
欧文·罗宾斯，一名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席，他曾向我建议说：“薪金是个死陷阱。
作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。薪水是基础因素，必须不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”
赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。
解决了基础因素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭，如果没有解决这些，你就会感到对工作不满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作——它只能做到让你不讨厌这份工作。
那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？
那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
希望你的生活也有过这样的经历，能满足动力因素的要求。如果经历过，你就会认识到这种工作与只有基础因素的工作是不一样的——它会不断向你强调，让你觉得这份工作很有意义，既有趣又有挑战性，让你变得越来越专业，还有机会变得越来越有责任感。这就是动力因素在起作用，它让你爱上所从事的工作。
我希望大家能够坚持住，直到找到这样的工作，因为这样的工作会让人每天一想到要去工作就兴奋不已，与那种每天一想到要去工作就心烦的感觉有天壤之别。
我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。
金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。
俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。
第二，在周密计划中寻求偶然机会
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，我们都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。
一旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。
也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。
随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。
当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
“发现—驱动计划”能帮你做出最佳选择
“我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难得多了。目前的周密战略是不是最好的？是否应该继续按这个战略走下去？或者是不是时候采取另一种新出现的战略？如果十个机会同时出现，我该怎么办？理想的情况是，你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢？
这个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。
这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。
因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
如果我们采用“哪些重要假设条件必须得到证实”这种方法，这个过程就变得很简单了，可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。
从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？”
把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。
通常的情况是，许多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。同样，明白下面这一点也很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？
换句话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？
同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出的选择感到满意？
你做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么你认为这会是自己喜欢做的呢？你有什么证据来证明吗？
人们很难一开始就做对，成功也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数幸运的企业在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。
第三，资源配置和目标一致
“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。
真正的战略，无论是在公司还是在生活中，都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。
在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。
如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
当同一个人需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如：长远看来正确的决定，在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合适的目标客户；公司主推的产品在市场上并不受欢迎，等等。
有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。
如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。
这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：
我们有资源（包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。
不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你的资源用在哪项追求上呢？
对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中。
我认为，他们之所以在实现目标的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。
他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。
他们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。当他们立即获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上，如：买更好的车、换更好的房子、享受更好的度假。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动——“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；我需要升职，不然就……”
为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？就去看看你的资源流向了哪里，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。
如果你做了决定，想把血汗和眼泪投入到某个方面，但这与你渴望变成的人不相符，你就无法成为你渴望变成的那个。